明明是优秀的战略，为什么迟迟落不了地？
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如果回顾下国内外众多大公司的经历，不难发现，能够顺利完成战略转型企业只是少数。
大多数企业不断在尝试新的战略举措，但一直不温不火；但还有很多企业，由于战略落地的失败，甚至直接走向灭亡。
战略实施到底有哪些障碍，阻挡了企业的成功呢？
1 | 战略的指导性
战略能否顺利落地，第一步要解决的是战略的指导性。战略往往是由高层制定的，而实际的战略实施人则是中基层团队。
我见过很多非常棒的战略规划，因为其中缺乏对中基层工作的指导，而最终无法落地。
那么，应该如何让战略具备指导性？
首先，战略除了有明确方向之外，还要有足够细化的工作计划和工作拆解。
一般的战略规划往往只是指了一个明确的方向，比如：公司应该进入XX市场，目标客户是XXX，可以使用XXX策略来获取认可——这样的战略颗粒度太粗，离执行太远。
大部分咨询公司制定的战略往往就是这样的，由于时间、资源以及身份的受限，他们也很难给出更详细的战略规划。这也是咨询公司常常遭受诟病的原因（虽然责任不完全在咨询公司）。
如果只有一个方向，那在战略实施过程中，实际的手段和方法可能与预估大相径庭。中间会出现大量针对分工、针对进度、针对方法的扯皮。扯着扯着，战略也就黄了。
因此，在战略规划的时候，需要把工作内容、方法、分工、进度规划等都设定清楚，并安排好对应的责任人与追踪机制。
特别需要注意的是，战略制定时一定要提防“聪明的员工”和“聪明的客户”。
世界上不存在完美的事物，任何一个看似密不透风的战略，都会在“聪明的”员工和客户手中漏洞百出。
之前有个客户，提出要“专注大客户”，就是要提升大客户的订单金额和总体比例，因为服务大客户的综合成本低，总收益高。
战略实施后，数据上显示大客户的比例确实变高了，但总收入却增长非常缓慢。
咨询团队入场后，去一线调研后才发现，原来有些聪明的员工把很多散客订单也计入了大客户账下，这样散客不仅享受了大客户的优惠价格，中间部分差价还进了员工的口袋。
这个战略在制定时，就没有充分考虑到实际工作的情况，没有设计好完善的结算系统和KPI指标，导致被员工钻了空子，给公司带来了很大的损失。
其次，还要有配套战略的引导机制。
大部分员工其实是抵制战略上的改变的。
因为战略改变，势必带来工作上的改变，员工往往要经历一系列“阵痛”，比如学习成本、失败率等。
因此，在战略制定时，同时要考虑到给员工设立“指挥棒”，主要是奖励惩罚机制。
这往往意味着绩效考核指标甚至整个体系的重建。虽然麻烦，但必不可省。
曾经有个客户高举着“以客户为中心”的旗帜，在全公司上下举办了无数会议和培训，希望员工能培养出为客户服务的意识。
结果搞了3个月毫无效果，客户投诉率依然很高。
当时我们正好在帮客户做另一个咨询项目，都是同一个副总负责，于是就帮忙看了一下。
结果发现，根本原因是员工没动力——客户不满意，没有惩罚；客户投诉了，没有解决的权限；客户满意了，也没有奖励。
于是就给这个副总支了几招：
首先，加大客户投诉的惩罚，扣钱/扣绩效/延迟升迁。
单有惩罚不够，因为“聪明的员工”会想尽办法让客户不要投诉，因此还要有奖励：客户满意度高，发奖金/升职/加薪；
同时还要配一些审核机制，避免“聪明的员工”刷分。
此外，还要给员工一些权限，比如免单、小礼物、优惠券之类的，让他们可以充分处理客户投诉，避免客户把事情闹大。
有了这么几条政策，在试运行几个月做了些增补之后，客户投诉率下降效果显著。
只有做好了以上两点，才能确保企业上下对战略的认知一致，特别是中基层团队能够正确的认知战略、理解战略以及执行战略。
2 | 能力培养
战略具有明确的指导性之后，接下来要考虑的，则是如何培养出战略落地所需的能力。
公司的能力不是一个单独的概念，而是指运营流程，制度，组织人才，品牌，产品等不同元素的合集。
新的战略或者战略的转变，往往意味着能力模型的转变。
在之前的《咨询故事》里，讲过这么个故事：
某公司旗下子公司负责各自产品，在运营和管理上各自为政，没有起到很好的协同作用。不仅导致对市场的短视，更造成了大量的资源浪费。
因此准备进行组织变革，请了咨询公司A。咨询团队最终提出两套方案。
方案一是先试点后推广。先在部分子公司进行变革，获得一定成功经验后再向全集团推广。优点是风险低，缺点是进度慢。
方案二是直接在全集团内进行变革。优点是进度快、见效快，缺点是风险高，对企业员工能力以及高层管控能力提出非常高的要求。
该公司高层经过讨论之后，认为公司有能力进行全局变革，因此坚定地选择了方案二。
正是由于相关能力和经验的缺乏，公司高层在推行过程中不知道如何推动和监管各子公司，而子公司本身也不具备相关能力，导致战略实施延缓，公司业务也受到了不小的影响。
一年多后，公司不得已又变回到老路。
能力的成长如果跟不上战略实施的节奏，则会导致最终的失败。
因此，能力的培养提升往往在战略规划中就会写清楚，并作为战略实施的重要环节，在实施的一开始就提上日程。
能力培养一般有这么几种方法：
a. 内部培养
在企业内部从零开始培养，往往是抽调一支团队进行集中学习。这种一般只适用于改变不大的战略，不适用于重大变革。
做toB业务的公司，如果想发展toC业务（如华为从通信设备业务起家，开拓消费电子业务），就要重新构建产品、市场、渠道等方面的能力，因为两种业务的逻辑完全不一样，背后要求的能力差异也很大。这种情况下，内部培养往往是不可行的。
b. 邀请外脑
一般就是请咨询公司担任战略转型过程中的PMO，利用咨询公司的经验、专业知识及能力，指导企业进行战略变革。这种方法往往成本极高，只适用于超大型企业。
c. 收购
简单粗暴，但行之有效。直接将业务领域的公司收入囊中，同时打包获得了品牌、技术、产品、团队等一系列资产。但同样适用于大型企业。
d. 人才引进
最常用、也是最经济实惠的手段。用重金直接将合适的人才甚至是整个团队挖进来，省下了大量从0到1的时间。而且，高阶人才还可以带来额外的知名度、技术、业界关系等资源，与收购相比成本又低廉不少。
最近风口浪尖上的PDD，就在人才市场上掀起了很大的波澜。以两倍甚至三倍的工资，从BAT TMD等头部互联网公司挖来了大量的人才，同时带来的也有先进的组织管理方法。
即使这两天股价波动很大，但PDD仍然是发展最快的互联网公司之一。
不过人才引进也有缺点，一是难免良莠不齐，引进“水货”确实会给团队带来很糟糕的影响；同时还会带来派系斗争，因此最终的结果往往也是喜忧参半。
3 | 资源投入与协调
制约战略落地的另一项至关重要的因素，就是公司是否有足够的资源投入。
资源主要是人和钱，还有公司的一些无形资产（数据、品牌、技术等）。
很多公司往往在战略规划时雄心万丈，而到了真正要投入时就变得扣扣索索：钱舍不得花，人舍不得铺，就连公司内部的数据、技术之类的，都舍不得开放给实施团队。
最近两年不少咨询公司在谋求转型。
财大气粗的公司直接收购，比如四大中的三家都收购了战略咨询公司，发展战略业务。虽然团队人走了大半，但好歹品牌与名气还是留下来了。
大部分公司则直接挖团队，比如M府为了发展运营和IT咨询直接高薪从A记、I记、四大等公司挖人，薪酬水平远超原公司。
最近还听说某四大从某tier 2战略咨询公司直接挖了一个团队，给的薪水也是相当可观。
而少部分公司则比较搞笑了。
比如我接到过三四个猎头的电话，都是为同一家咨询公司挖人（名字就不点了），说是这家公司在花重金组建战略团队。一聊薪水，还没甲方多，再聊title，猎头都不好意思提了。
这事儿快一年了，也不知道这家公司的战略团队招的怎么样了。
除了这些资源的直接投入之外，同样重要的是资源的协调。因为资源并不直接掌握在战略制定者手中，而是分布在不同团队、不同部门手里。
不过，协调资源的微妙之处很难一概而论。
有些公司本身比较扁平，内部气氛轻松开放，资源比较好协调——多见于中小型创业公司。
有些公司一言堂，上级说话如同圣旨，再难协调的资源，只要能找到合适的大老板，都是一句话的事情——多见于大型民企，及部分国企央企。
有些公司山头林立，派系复杂，不同部门之间如同仇敌，这种情况就只能看战略发起人闪转腾挪的本事，以及平时积累下的人脉了——多见于各种大公司，包括但不限于外企/民企/国企。
4 | 战略的耐心
所有以上的一切，都是显性的、可衡量的，而在战略实施的过程中，还有一种隐性的、不可衡量的因素。就是时间，或者说，愿意为战略的实施投入多少耐心。
战略的落地需要耐心。
因为战略制定需要时间，战略拆解需要时间，能力建设需要时间，甚至是资源的投入，都需要时间逐步投入。
但管理层、董事会和投资者往往没有那么多耐心，毕竟用户规模、收入、毛利、估值、股价这些，才是眼前最实在的东西。
我见过很多优秀的战略被拦腰截断，但几年之后竞争对手采取了同样的战略，然后大放异彩，不能不说可惜。
比如最近非常火的抖音，其实之前各大公司都有推出过类似产品，如美拍，微视等，推出的时间更早，但由于各种各样的原因被边缘化甚至关闭。
虽然这些APP的产品与运营，确实与抖音有一定差距，但如果受重视之后，经历若干版本的迭代，也许就没有抖音的空间呢？
非常遗憾的是，耐心至关重要，却又难以扭转。
唯一可以做的，就是在战略规划时、在能力培养时、在资源投入时，尽可能快速地向前推进，同时要持续地拿出阶段性成果，才能拖延那少得可怜的耐心。
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